李東來：企業成長的底層邏輯

施煒老師近幾年筆耕不輟，著作頗豐。施煒老師以其一直以來深厚的理論功底、常年深入企業一線實踐調研的深刻洞察，以及務實的精神與真誠的態度，與苗兆光老師合作又完成了一部巨著——《企業成長導航》。

本書關于企業成長方面新的概念和認知發人深思，讀起來甚為激動和欣喜。同時，全書系統邏輯非常強，四個小時一口氣讀完，很是酣暢淋漓。

總體而言，有以下五點讀后心得和見解與大家分享。

顧家家居股份有限公司總裁 李東來

01 追求企業的成長，而非單純的增長

“企業成長導航”，其所導航的是成長而非增長，因為成長與增長有著本質的區別。

通常而言，“增長”強調的是經營業績在數據指標方面的呈現，比如規模、利潤、資產、市值、市場占有率、用戶數量、員工數量等，強調的是量的變化。

而“成長”則強調企業與環境的互動，強調要素結構與組織機能的不斷完善，強調系統能力與競爭優勢的持續提升，強調從量變到質變的過程，因此也更多地包含了能力的指標維度，如組織能力、產品能力、供應鏈能力、經營用戶的能力等。所以，成長的維度多于增長的維度，成長比增長更加接近于企業的本質。

因此，一味地追求增長是不可持續的，“高增長、低成長”的狀態很容易使企業跌入增長陷阱。而只有關心并真正回歸到成長本身，企業的發展才能健康、穩健和持續。

但業界往往關注增長的人居多，一是因為增長所涉及的量化指標更便于衡量和評價，而成長則相對都是軟性指標，難以測量；二是因為增長所涉及的量化指標更容易取得立竿見影的短期成效，而成長所涉及的能力建設、系統進化則需要持續投入、長期積累，需要有強大的耐性與韌勁。

但我們都知道，成長對于企業長遠發展、持續增長有著至關重要的作用。所以，學習《企業成長導航》，首先要明確我們所追求的是成長，而非一味地追求增長。

02 遵循企業成長的底層邏輯：“一心二門”的致勝法寶

本書開篇的導言部分即指出影響企業成長的三個主要因素——“一心二門”。“一心”指心之所愿，即企業成長的使命和愿景；“二門”分別是指戰略和組織。施煒老師的這一提法是極為妥當的，“一心二門”對于企業成長非常重要，是企業成長的底層邏輯，但也最容易被人們所忽視。

一個企業如果沒有清晰的使命與愿景，就不會去關注長期成長的問題。從價值原點出發，使命解答了企業為什么存在的問題，愿景解決了企業定位、方向、階段性目標共識的問題。

我們認為，只有在使命驅動和愿景牽引之下，企業才能擺脫小富即安和投機主義的心態，才能真正堅定持續成長的方向。

戰略與組織是企業最重要的兩件事，如華為任正非任總所言：戰略大致正確、組織必須充滿活力。

只有把戰略梳理清楚、讓組織充滿活力，企業才有能力追求持續成長。就像書中所例舉的企業案例，假如當初華為沒有提前布局消費者BG和C端手機業務，今天華為的業績表現將會遜色很多，那么即便華為構建了科學的管理體系也沒有機會體現其巨大的價值；美的也是一樣，假如當初不適度積極推動相關多元化布局（分蘗成長期進入冰洗領域、重構成長期布局智能家居、智能制造、機器人及自動化制造），那么再好的機制也無用武之地。

另一方面，即便業務戰略非常正確且清晰，但假如沒有強大的組織能力去匹配和支撐，再好的業務戰略也無法得到落實執行。所以組織能力需要通過不斷的變革實現跨越式的提升，才能為業務戰略的落地提供強大的支持與保障。

因此，學習《企業成長導航》，就是要研究如何構建戰略與組織（“二門”）之間互相賦能、相互促進、互為支持的關系，并服務于企業的使命與愿景（“一心”）。

03 把握企業成長的客觀規律：實事求是的管理手藝

施煒老師極富創見性地總結了企業持續成長的五個階段，實際上就是告訴大家企業成長并不神秘，企業的成長既不是封閉運作的黑箱子，也不是漫無目的的瞎摸索，更不是隨波逐流的撞大運，而是有規律可循、有邏輯可依、有周期可分的。

按照施煒老師總結的五個階段，每個階段都有其各自不同的成長特征，這就相當于給我們提供了一張地圖，為企業成長提供了路徑導航。對于我們而言，如何精準把握不同階段的成長策略就變得非常關鍵，即要根據自己企業所處的發展階段，找到適合自己企業成長的主體策略。

當然，需要強調的是，企業成長的五個階段不一定有著非常清晰的邊界，每兩個階段之間并不是非此即彼、非黑即白的二元對立關系，而是可能存在著彼此交疊與融合。

比如書中關于華為和美的的案例，從縱向上看，兩家企業均處于不斷向上躍遷的發展趨勢，但具體如華為的分蘗成長階段和重構成長階段則基本是平行推進、高度疊加的。

所以在具體的經營實踐過程中，我們不能機械地生搬硬套書本傳授的知識和經驗，而是要遵循其背后的邏輯、把握成長的客觀規律，尤其是要判斷你的企業所處的成長階段和成長周期，識別當下的主要矛盾，這就是實事求是的能力，這是書本所不能直接教會你的方法和能力。

正如明茨伯格所言，管理是一種匯合了藝術、科學和手藝的實踐。手藝這個東西，包含了大量有關尺度的拿捏和分寸的掌握，這就需要我們有清醒的認識、準確的判斷和大量的實踐探索。

所以，學習《企業成長導航》不能按圖索驥、膠柱調瑟，而應該理解并把握企業成長的客觀規律、洞察企業所處的成長階段及其主要矛盾，拿捏好成長關鍵策略的尺度和分寸。

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04 抓住企業成長的關鍵因素：持續變革的演化躍遷

那么，究竟什么決定了一個企業能否成功跨越五個階段并實現持續成長呢？我們認為是變革，是持續變革！

持續的變革是企業實現不斷成長最重要、最關鍵的因素，用施煒老師在書中的觀點來講就是三次管理整合：從組織建設到體制變革再到結構轉換，每一次的整合都非常不易，每一次的整合又對成長躍遷至關重要。

這其實說明了一個概念，就是企業的成長永遠沒有一勞永逸的方式。我們必須根據企業所處的不同階段推動變革。這也就意味著，如果一家企業不能實現成長了，最重要的原因可能就是患上了變革無力癥，沒有力氣變革了，不想再折騰了。

所以，一家持續成長的企業，背后一定會有一個偉大的企業家永不知足、自我否定，一定會有一支強大的經理人團隊自我批判、持續精進。如果沒有這樣一種精神和作風，讀完本書的企業家、管理者可能會很激動，但激動過后就不再動了。

為什么？因為所有的企業組織都存在熵增，即組織會自發的由有序向無序發展，如果你只是把本書的理念和方法交給下屬團隊，不再為企業輸入熵減的因子，組織是不可能自發、有序地完成充滿困難和挑戰的轉型變革。

所以今年年初，我們在顧家內部提出了干部作風的“三提倡“和“三反對”，即提倡持續開放學習、持續艱苦奮斗、持續自我批評，反對官僚之氣、輕浮之態、形式之風。其目的就是為了給組織注入熵減因子、為企業積蓄變革能量、為持續成長找尋動力之源。

因此，學習《企業成長導航》，重點就是要抓住持續變革這一驅動企業成長的關鍵因素，就是要求我們必須尊重和遵從科學的變革方法，就是要求我們必須發自內心的開放學習、艱苦奮斗、自我否定，在變革與發展的道路上進無止境、永不滿足！

05 正視企業成長的區間波動：

階段性下滑時最重要的是看企業在做什么

偉大如華為和美的，都曾有過階段性的業績下滑。

華為2002年銷售收入出現了負增長（從225億元下滑至221億元），處于著名的“華為的冬天”；美的2012年銷售收入也出現了負增長（美的集團從1340億元下滑至1025億元，美的電器從931億元下滑至681億元，報表數據部分受集團整體上市主體業務邊界變化影響）。但即便遭遇了階段性的下滑，今天的華為和美的仍然保持著足夠的活力和高速增長的態勢。

所以，遭遇階段性的下滑并不可怕，可怕的是處在下行區間的企業茫然無措、沒有方法，甚至被內外部困難與挑戰嚇得手足無措、喪失信心。所以，我們關鍵要看下滑時候的華為和美的都在做什么。

在面對外部環境壓力導致階段性下滑的時候，華為和美的都選擇了堅定地推動系統管理變革，由此為后來市場的復蘇與持續的增長早早奠定了堅實的基礎。

反觀我們今天的家居行業，也面臨著當年華為、美的遇到的類似問題，整個行業從高速增長步入了中低速增長甚至不增長的階段，這時候很多專家學者、行業從業人員開始由此前的盲目樂觀迅速轉變為盲目悲觀，這兩種盲目的情緒都是不妥的。

其實，家居行業并沒有如我們想象的那樣出現了多么大的變化，總量高速增長的時代雖已結束，但整個家居市場仍然存在著大量的結構性增長機會。

這個時候最重要的就是我們要搞清楚究竟應該為未來儲備些什么？我們的企業目前到底處在五個階段的哪個階段？我們需要向后續的哪一個階段進行躍遷？我們應該推動怎樣的管理整合和轉型變革？我們應該在組織內部構建什么樣的能力、儲備什么樣的能量？

今天在整個行業低速增長的條件下，如果我們無所作為、不敢變革、不愿否定自我、不肯大膽突破，那么未來即使市場復蘇也一定沒有我們的機會。

所以，短期的低增長、不增長甚至階段性下滑并不可怕，因為我們著眼于長周期的持續成長。在這種背景之下來閱讀和學習施煒老師的新作《企業成長導航》，就更具有其現實指導意義。

成功的序曲皆為艱辛，輝煌的背后總是苦難。只要我們以苦為樂，堅定戰略信心，保持理性樂觀的精神，遵循成長的邏輯、把握成長的規律，用堅決的意志與巨大的勇氣推動持續變革，就一定能夠收獲穿越周期、持續成長的能力與結果。